RUPTURA EMOCIONAL CON LA EMPRESA

Vivimos en un mundo muy competitivo en el que la globalización abre nuevas oportunidades profesionales, y en un entorno  en el que ya no basta con ofrecer un salario para retener al talento en las compañías.

Ante esta situación es cada vez más necesario eliminar las jerarquías estrictas, crear un entorno en el que todos nuestros colaboradores puedan expresar su opinión, ser escuchados, ver que se implementan las ideas que proponen y que son partícipes del éxito de la empresa y no simples “asalariados”.

Todos los colaboradores esperan de sus superiores, y de los proyectos que desarrollan en la empresa, que cada día mejore su perfil profesional y el famoso concepto de empleabilidad.

Este es un reto que se nos presenta a los directivos y que, sin duda, cada vez será más importante y que debemos tratar con la máxima rigurosidad si queremos un equipo fiel y motivado.

Cuando confías en la profesionalidad de tus equipos puedes implantar medidas de gran impacto, que no presentan una excesiva complejidad, y que seguro generan fidelización del equipo. En mi caso he adoptado algunas de ellas en la empresa que dirijo desde hace 9 años:

·    Todos los colaboradores pueden trabajar dos días a la semana desde su casa, evitando tiempo en desplazamiento y facilitando la vida personal

·        Tenemos horario flexible hecho que facilita la salida temprana dejando más tiempo libre para poderse dedicar a la vida personal

·        Aun cuando la tendencia parecía que se eliminaría la jornada intensiva de verano en las empresas, nosotros la hemos recuperado consiguiendo mayor productividad

·        Hemos incorporado más días de vacaciones de las que rige el convenio, e incrementado con días adicionales por antigüedad para premiar la fidelidad en la compañía

·        Por último, y quizás el más valorado, ha sido la introducción del día festivo el día de cumpleaños de cada uno como “regalo” de la compañía

Pero todas estas ventajas pierden todo su significado cuando nuestras acciones, por error u omisión, provocan en alguno de nuestros colaboradores la ruptura emocional con la empresa.

Al igual que sucede en la vida personal existen muchos problemas que pueden tener solución pero es la ruptura emocional el peor de ellos puesto que provoca una desconexión que difícilmente puede tener solución.

En el mundo de la empresa nuestros colaboradores pueden pasar épocas en las que están más o menos motivados por el proyectos que les ofrecemos y será nuestra obligación detectar la situación y reconducirla para recuperar el talento. Los motivos de esta desmotivación “temporal” pueden ser muy variados como un salario menor de los esperado, una promoción que no le llega a un colaborador, una mala valoración de su trabajo, …

Todas estas situaciones detectadas a tiempo se pueden revertir, pero cuando se alcanza la ruptura emocional difícilmente pueda existir la vuelta atrás salvo que se detecte de inmediato y se busquen rápidas soluciones con la persona afectada.

La ruptura emocional se produce cuando nuestro colaborador se siente engañado por nosotros y por ello decide que el tiempo en la empresa ya pasó y empieza a buscar un nuevo reto. Es una situación absolutamente negativa para la empresa, siempre ocasionada por actos o palabras pronunciadas hacia la persona, y que provoca que el afectado ya no quiera ofrecer su talento al desarrollo de la compañía.

A diferencia de una ruptura emocional personal, en este caso no existe duelo y ese es el mayor problema para la empresa puesto que todos los lazos de fidelidad que se habían establecido se rompen definitivamente y es difícil que se pueda recuperar ese talento, dedicación y/o implicación con la compañía.

Nosotros, como responsables de personas, debemos medir nuestros actos y palabras en todos nuestros colaboradores y especialmente con los de mayor talento puesto que de llegarse a este punto de ruptura será sólo cuestión de tiempo que la persona ofrezca lo mejor de si mismo en otro proyecto.

Cuidar a nuestros colaboradores es la mayor garantía de éxito, y la única regla que no se le perdona a un líder es la falta de respeto o el engaño.

¿Alguna vez habéis sentido una ruptura emocional con la empresa a la que ofrecíais lo mejor de vosotros mismos?, ¿ cuál fue el resultado de la misma?.

Pensar en ello y evitar que ningún colaborador vuestro llegue a esta irreversible situación

CUANDO LAS MARCAS NO RESPONDEN

Inicio este nuevo post inspirado por la negativa experiencia que estoy sufriendo con la marca del coche que estrené el mes pasado y que me ha llevado a reflexionar sobre que tipo de responsables tienen las empresas que no son capaces de responder eficientemente cuando cometen errores, de fabricación en mi caso, y cuáles serían las respuestas que aun dándose estos problemas dejarían satisfechos a los Clientes (espero que si lo estemos haciendo así en la empresa que represento).

 

Permitirme que os explique la experiencia personal, y sobre ella reflexione al final del post sobre que deberíamos hacer como directivos de compañías para dejar satisfechos a nuestros Clientes ante problemas de Calidad de nuestras compañías.

 

“El pasado 31 de Julio estrené un coche de la marca MERCEDES BENZ, y elegí esta marca entre los demás vehículos similares de otras marcas por la imagen que esta me ofrecía en cuanto a Calidad, Fiabilidad y Servicio al Cliente.

 

Lamentablemente el pasado 4 de Septiembre, durante mis vacaciones, y en un viaje por Francia el vehículo presentó un problema de pérdida de líquido refrigerante que nos obligó a dejarlo a reparar en un concesionario de Avignon.”

 

La primera cuestión : “¿Es aceptable que esta marca pueda tener estos problemas de calidad y con tan sólo 4.700 Km el coche ya presente un problema mecánico?” (creo que los directivos deberían valorar el descrédito que esto supone para su marca)

 

“Ante el problema presentado creí que la marca respondería en condiciones con aquella frase que cualquier directivo debería inculcar a su compañía : No se preocupe Sr. Pérez que nos encargaremos de que no tenga más problemas.

 

Pues esto no fue así, debíamos regresar al día siguiente a Barcelona y desde MERCEDES no nos pusieron ningún medio, que no debiéramos pagar nosotros y que teóricamente se nos abonaría hasta un máximo económico, pero si que tuvimos que estar 3 horas en el Concesionario esperando una solución efectiva realizando llamadas internacionales para obtener respuestas (evidentemente pagadas por mi y no por el concesionario).

 

A la vista de que no nos ofrecerían soluciones decidimos acudir a nuestro seguro de Asistencia en Carretera, a los que debo felicitar (RACE), porque pusieron todos los medios para facilitarnos el retorno a casa  adaptándose a nuestras necesidades.”.

 

La segunda cuestión : “¿Ante un problema tan grave como el que se presentó de calidad en mi vehículo no debería la marca responder de forma excepcional para demostrar que realmente es una marca de alto nivel?”. (no lo hicieron con lo que acumulamos dos errores, uno de fabricación y otro de Orientación a Cliente)

 

“Ya desde Barcelona pusimos las quejas oportunas al Concesionario y al Dpto. de Atención al Cliente de MERCEDES confiados en que entenderían los problemas ocasionados y responderían como se esperaba de esta marca.

 

Tampoco ha sido así, el concesionario nos dejó un coche de cortesía y hoy nos dicen que como el vehículo ya está reparado en Avignon, y aunque tardarán 4 semanas en repatriarlo a Barcelona, debemos devolver el coche al concesionario, con lo que durante 3 semanas yo no tendré coche debido a un problema de la marca en su fabricación”

 

Tercera cuestión : “¿Es este trato el que un Cliente debe recibir de una marca?. ¿Está MERCEDES pensando en evitar problemas al Cliente por sus problemas de calidad?” (evidentemente NO)

 

“Absolutamente INDIGNADO y DECEPCIONADO con la marca MERCEDES por su falta de responsabilidad y soluciones ante el error que presentó mi coche he vuelto a contactar con RACE para ir a Avignon a recoger el coche y, una vez más, han respondido fantásticamente diciéndome: “¿Cuándo quiere ir?, ¿a qué hora quiere salir?, no se preocupe que vamos a buscarle las mejores opciones para su viaje (esto SI es Orientación a Cliente)

 

El RACE nos llama a los 25 minutos y nos indica que tienen cuadrado el viaje enviándome en avión a Marsella ala hora que a mi mejor me iba y desde allí me ponen un taxi que me llevará a Avignon”

 

Cuarta cuestión : “RACE no es culpable del error de fabricación pero SI han sabido responder dándome el mejor servicio para adaptarse a mis necesidades. ¿No debería haber dado esta respuesta MERCEDES que es la causante de todos estos problemas? (seguro que SI pero no han sabido estar al nivel y por tanto mi opinión es que la diferencia respecto a otras marcas no es la calidad ni la respuesta al cliente sino el precio de sus coches).

 

Reflexiones para aquellos que dirigimos empresas y/o tenemos responsabilidades ante Clientes:

·        Ninguna empresa está exenta de cometer errores

·        Cuando estos se presentan debemos subsanarlos lo antes posible pero es necesario que el Cliente sienta que buscamos la mejor forma de compensar los problemas que les pudiéramos causar

·        Los Clientes son los que hacen que nuestras empresas facturen y es a ellos a los que debemos ofrecerles las mejores soluciones y respuestas

·        Un protocolo demasiado estricto que no sepa tratar las excepciones es perjudicial para ofrecer un servicio exquisito al Cliente

·        Como directivos debemos enterarnos de estas situaciones para evitar que se reproduzcan en el futuro

 

Os dejo un vídeo, que me encanta, respecto al trato a los Clientes que refleja perfectamente el sentimiento de estos ante situaciones que provocan las empresas.

 

Espero que me ayudéis a darle la máxima difusión para conseguir que esto llegue a alguien de MERCEDES que pueda tomar decisiones sobre la forma de tratar a los Clientes que sufran las situaciones que yo he vivido y les sirva para establecer nuevos protocolos de actuación ya que las excepciones, aún presentándose un grave problema de su calidad en el vehículo, han demostrado no saber tratarlas

Cuidando de nuestro EQUIPO

Todos tenemos colaboradores clave en nuestros equipos que queremos conservar, pero para conseguir que no "vuelen" tenemos que preocuparnos de ellos.

 

Hablaba en mi último post de la importancia que los factores intrínsecos tienen para mantener la motivación, y con ello la fidelidad de nuestros equipos a la compañía.

 

En muchas, quizás demasiadas ocasiones lo URGENTE nos hace olvidar lo IMPORTANTE y descuidamos el seguimiento de nuestros colaboradores dejando que vayan perdiendo la fe en la compañía y sintiendo que, como directivos no nos preocupamos por ellos. Esto, sin duda, hará que a corto/medio plazo decidan dejarnos para buscar nuevas aventuras profesionales.

 

Aquí van algunas preguntas que debernos hacernos al respecto de ellos y actuar rápidamente ante cualquier señal de alerta (de nada sirve esconder la cabeza y pensar que con el tiempo las cosas mejorarán)

 

• ¿Han cambiado su actitud en la compañía?
• ¿Les reconocemos sus méritos?
• ¿Tenemos "pequeños detalles" que les hagan ver que apostamos por ellos?
• ¿Nos preocupamos porque se sientan a gusto con nosotros? 

Podría continuar con una lista interminable de preguntas, pero lo realmente importante es detectar los cambios antes de que sea tarde y tomen la decisión de dejar nuestra compañía.

 

AFRONTEMOS LA SITUACIÓN y hablemos para saber lo que sienten y lo que necesitan

Nuestro equipo necesita sentir que se le VALORA, que forma parte de algo importante y que esto sólo puede hacerse con su participación.

 

Nuestro equipo es lo más IMPORTANTE que tenemos, gran parte de nuestro ÉXITO depende de ellos y debemos cuidarlo al máximo

 

¿Dedicáis una parte de vuestro tiempo a vuestros equipos?

¿Podéis sentir que también lo aplican hacia vosotros?

 

GESTIONANDO (La visión desde una CRO)

La pasada semana, saliendo de una reunión en Lisboa, y en referencia a los problemas económicos por los que está pasando Portugal,  el taxista que me acompañaba al aeropuerto me decía con total seguridad que el problema de su país era “la falta de gestión”.

Habitualmente, y en la mayoría de los ámbitos,  estamos acostumbrados a relacionar los problemas con una falta de GESTIÓN. Parece claro que sin gestión los resultados son negativos, imprevisibles e inesperados,  y sin embargo son todavía demasiados los sectores en los que no se incorpora una estricta metodología en la GESTIÓN que permita controlar los procesos y que actúe como base del éxito futuro.

Si evaluamos el que nos afecta, y más concretamente el ámbito del desarrollo de proyectos en Investigación Clínica, la conclusión sin duda es que queda mucho camino por recorrer en la aplicación de una correcta metodología de GESTIÓN en los proyectos y que esto provoca desviaciones y costes a los Promotores que podrían evitarse o reducirse en gran medida.

Los Promotores nos contratan a las CROs buscando diversas capacidades (conocimiento del sector, experiencia, agilidad en la resolución de los problemas, …) pero el verdadero valor añadido se produce cuando incorporamos al frente de los proyectos a especialistas en GESTIÓN, que sean conocedores del Sector y que permitan llevar un exhaustivo seguimiento y anticipación de los riesgos que puedan presentarse para que el impacto final sea mínimo o inexistente.

Las CROs, por tanto, desarrollamos proyectos que, según el PMI (Project Management Institute),  son “un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultados únicos” a los que debemos incorporar GESTIÓN para asegurar el éxito y que, según PMI, es “la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de los proyectos para satisfacer los requisitos de los mismos”.

En ADKNOMA sabemos que el valor principal que aportamos a nuestros Clientes, adicionalmente al lógico conocimiento del Sector, es la capacidad en la GESTIÓN DE PROYECTOS que requiere de una amplia experiencia de los profesionales y del cumplimiento de las que, según Simon Buehring, son las 7 claves del éxito en los proyectos:

·         Definición del alcance y Objetivos del Proyecto

·         Definición y responsabilidades de las tareas a desarrollar

·         Planificación del Proyecto

·         Comunicación fluida y constante

·         Seguimiento y reporte del avance del proyecto

·         Gestión del cambio

·         Gestión del Riesgo

Si queremos asegurar el cumplimiento de los objetivos, en tiempo y calidad, la GESTIÓN es esencial  en todos los proyectos que abordamos (desde Transversales hasta Ensayos Clínicos). Normalmente se centran los esfuerzos en la definición de los objetivos clínicos de los estudios pero es fundamental que se dedique el esfuerzo necesario a la  definición global del alcance del proyecto, estableciendo fechas de ejecución, reuniones de seguimiento y puntos críticos que deberán tenerse en consideración si queremos asegurar el éxito final.

En esta fase inicial deben estar implicados los principales actores de los proyectos, y una mala ejecución de esta tarea provocará problemas en el futuro por una mala definición de las tareas, responsabilidades y fechas de ejecución obteniendo como resultado una falta de control sobre el proyecto y la ausencia de una “hoja de ruta” que permita rectificar y tomar decisiones cuando sea necesario.

Los laboratorios delegan a las CROs el liderazgo de los proyectos y necesitan que pongamos foco en dos aspectos fundamentales que no son otros que GESTIÓN y COMUNICACIÓN. Nuestro trabajo forma parte de la externalización de tareas que los laboratorios realizan, y tenemos la obligación de establecer canales fluidos de comunicación que permitan a los responsables del proyecto en el laboratorio conocer en todo momento la situación y evolución de los estudios.  La ejecución de los proyectos siempre pasa por momentos complicados, y por ello es necesario contar con profesionales que dominen la GESTIÓN y actúen como verdaderos líderes anticipando situaciones de riesgo y ofreciendo soluciones eficaces que agilicen las etapas críticas como pudieran ser la fase regulatoria, o la de reclutamiento y seguimiento de pacientes incluidos en los estudios.

Desde mi punto de vista no existe alternativa, la crisis afecta a todos los sectores, y por ello desde las CROs cada vez debemos ofrecer mayor valor añadido a nuestros Clientes y este tiene que pasar por una mayor focalización en la GESTIÓN DE LOS PROYECTOS, y una visión innovadora que nos permita ofrecer soluciones eficientes a nuestros Clientes. Tenemos que aplicar las más innovadores técnicas de gestión, formar a nuestros profesionales y llegar a ser Consultores de Investigación Clínica para poder ofrecer todo lo que nuestros Clientes demandan en la actualidad.

Estamos en el mismo camino y debemos recorrerlo como SOCIOS de nuestros Clientes con todas las implicaciones que ello conlleva, haciendo nuestros sus objetivos, con una clara orientación hacia los resultados y olvidando la relación de CLIENTE-PROVEEDOR que impide alinear las necesidades y con ello realizar una GESTIÓN satisfactoria para todas las partes implicadas en la Investigación Clínica.

Cambiando de trabajo ... y SECTOR (1)

Se ha escrito mucho sobre la complejidad que los profesionales encontramos para poder cambiar de sector a lo largo de nuestra vida profesional. Leía un interesante debate en Linkedin que mostraba tanto la visión de profesionales que querían un cambio de sector como de expertos en selección de personal y parecía poco menos que “misión imposible” el cambio de sector. 

En este nuevo post no voy a continuar con esta línea de discusión sino que voy a centrarme en el cambio para puestos Directivos dado que son estos los que, bajo mi punto de vista, pueden aportar mayor valor en un cambio de sector ofreciendo nuevas visiones a los problemas por la experiencia acumulada en otros ámbitos.

Los más cercanos sois conocedores de que he pasado de la Dirección de la Unidad de Banca Privada y Banca Personal en una Consultora de TI a la Dirección General en una empresa de Investigación Clínica (ADKNOMA). Aprovecharé esta experiencia para tratar de aportar mi granito de arena y conseguir que, ante la búsqueda de un Directivo por parte de las empresas, no sea imprescindible tener experiencia previa en el sector y que se vea como un valor diferencial el hecho de provenir de un sector diferente al que la empresa desarrolla sus actividades.

Como introducción al tema, que desarrollaré en diferentes artículos, os diré que efectivamente para el Directivo el cambio representa un verdadero reto puesto que tiene la necesidad de aprender rápidamente de todo y todos los que le rodean para adquirir cuanto antes los conocimientos fundamentales del nuevo sector:

• ¿Quiénes son los “players” principales del sector?
• Existen influencias externas que limiten las acciones (regulatorio, terceros participantes, …)
• ¿ Qué Valor aporta tu nueva empresa al sector?
• Los Clientes, ¿qué esperan?, ¿cómo reconocen a la empresa?, …

Y aquí encontramos la primera ventaja del hecho de provenir de un sector diferente puesto que el Directivo no tiene ideas preconcebidas, se cuestiona todos los procedimientos valorando las mejoras si introduce la metodología utilizada en otros sectores y vuelve a tener la absoluta necesidad de apoyarse en su equipo y definir la estrategia con la participación de todos ellos (esta cuestión a veces se olvida cuando el Directivo domina el sector, con el desgaste que produce en los equipos de colaboradores).

 

En el siguiente post continuaré con los puntos básicos que el Directivo debe seguir al llegar al nuevo sector para afianzar a los equipos, romper resistencias y adquirir el conocimiento del sector, pero me gustaría acabar este post pidiendo vuestra participación:

A lo largo de vuestra carrera

• ¿Habéis hecho cambios de sector desde puestos directivos?
• ¿Os ha resultado sencillo conseguir el cambio?
• ¿Qué problemas encontrasteis en el nuevo sector?
• ¿Qué valor creéis que aportasteis por la experiencia acumulada?

Cuestionando la Empresa

Ya introducía algún concepto en mi artículo “Crisis : Un socio estratégico” acerca de la necesidad u oportunidad que esta crisis está ofreciendo a las empresas para replantearse las áreas de negocio, y hasta incluso reinventarse para nuevos mercados que surgirán.

En este nuevo artículo quiero introducir reflexiones acerca de un aspecto que considero imprescindible y que no debe aplicarse sólo en épocas como la actual:

DEBEMOS CUESTIONARNOS CONSTANTEMENTE NUESTRO NEGOCIO.

Cuando las empresas crecen se abren nuevas líneas de negocio, se realizan modificaciones sobre productos existentes, … Con el paso del tiempo, y mientras no aparecen señales negativas, es posible que mantengamos áreas o productos que ya no cumplen con el objetivo inicial y que deberían reinventarse, fusionarse o bien desaparecer por baja rentabilidad, canibalización de otras líneas o divisiones más productivas, …

Para mantenernos competitivos debemos pensar en sistemas de mejora continua (Kaizen), CUESTIONARLO todo y evitar caer en situaciones de “es que siempre se ha hecho así y hasta ahora ha funcionado” porque con esto perderemos la oportunidad de avanzarnos al mercado.

Quiero animaros a que regularmente dediquéis un tiempo a pensar en vuestras empresas como si volvierais a empezar, como si necesitarais desarrollar un nuevo Plan Empresarial pero con el enfoque de empresa en funcionamiento y el espíritu crítico de CUESTIONARNOS absolutamente todo (algunos ejemplos):

• Producto:
• ¿ Cuáles son mis productos actuales ?, ¿ podría mejorarlos ?, ¿ los he modificado desde el inicio ?, ...
• Mercado
• ¿ Sobre que mercados opero ?, ¿ tendría penetración en otros mercados ?, ...
• Competencia
• ¿ Quién es mi competencia ?, ¿ qué productos ofrece ?, ¿ cuál es su posicionamiento en el mercado ?, ¿ crece/decrece ?, ...
• Aspectos financieros
• ¿ Qué rentabilidad esperaba obtener ?, ¿ la estoy obteniendo ?, ¿ cómo evoluciona la facturación ?, ...
• ¿ Cómo evolucionan los costes ?, ¿ puedo reducirlos por sinergias con otras divisiones ?, …
• Divisiones / Áreas de Negocio
• ¿Ofrecen el resultado esperado?, ¿ son competitivas?, ¿la división A resta recursos de la B y perjudica sus resultados?, ¿la suma del trabajo de las divisiones ofrece el mejor resultado para la empresa?, ¿ el reparto de costes de estructura es correcto para las divisiones ?, …

Como veis, cuestiones sencillas que desde la Dirección debéis plantearos con espíritu crítico, abiertos a aplicar cambios importantes, con regularidad y mientras los resultados acompañan.

Desde mi experiencia personal puedo deciros que en demasiadas ocasiones se aplica el sistema de “dirección de cortijos”, es decir, que cada división piensa en lo mejor para ella y en alcanzar los resultados individualmente sin valorar el resultado global de la empresa. (en el futuro dedicaré un artículo a este concepto)

No quiero extenderme en exceso, pero reflexionar sobre si valoráis regularmente vuestras empresas de forma global, CUESTIONÁNDOLO todo y planteando nuevas estrategias que os obliguen a reinventaros para ser más competitivos o hasta incluso eliminar divisiones o líneas de negocio que impiden el crecimiento de otras más rentables para la compañía.

Podéis complementar con la técnica SCAMPER que os introducía en mi último post de “Dirección Creativa”.

Dirección Creativa

En este nuevo artículo quiero introduciros un concepto que apareció a mediados del siglo pasado de la mano de Bob Eberlee (SCAMPER), pero que hoy en día es muy válido para mejorar en la dirección de las empresas que representamos y encontrar oportunidades donde otros no las perciben.

Se trata de formular preguntas directas sobre el asunto que queremos tratar (básicamente en cuanto a productos y servicios existentes) con el objetivo de transformarlo en algo nuevo (¿ Cómo mejoramos las ventas del producto X ?):

• S- Sustituir
• En 1937 el propietario de un supermercado Sylvan Goldman buscaba una forma para que sus clientes compraran más de lo que cabía en la cesta de la compra. Mientras otros hacían bolsas más grandes, él hizo varios prototipos de cesta con ruedas, hasta dar con los carritos de la compra de los que hoy hay en EEUU más que coches.
• C – Combinar
• Una empresa japonesa de fabricación de medias está incrustando millones de microcápsulas de vitamina C y extracto de algas rico en minerales en cada par de medias. Se supone que las cápsulas explotan cuando se llevan las medias y los nutrientes con absorbidos por la piel.
• A – Adaptar
• Cambiar el contexto, como hicieron en 1956 unos hermanos que vendían bombas de agua para las granjas y que para ayudar a su primo que tenía artritis inventaron una piscina especial de hidromasaje. En 1968, uno de ellos Roy Jacuzzi cambió el contexto al mercado de baño de lujo.
• M - Modificar
• Ray Kroc, el empresario que lanzó McDonnald’s, tuvo que afrontar la petición de propietarios de su franquicia de ampliar el menú básico (uno de los conceptos clave del negocio). Exageró la hamburguesa y creo la “Big Mac” y por medio del concurso de 10 millones de dólares “Construya una Big Mac” detectó los ingredientes y elementos de menú más apreciados por los clientes. También se puede añadir algo: Vic Mills hizo pasar jabón por una máquina de helado para añadirle aire, lo que aumentó su capacidad espumosa y permitió que la pastilla flotara en el agua. Había inventado para Procter & Gamble el jabón Ivory. 
• P – Proponer otros usos
• Un fabricante de papel higiénico descubrió que tenía una remesa de papel que era demasiado grueso y pesado para papel higiénico. Para darle salida inventó las toallas de papel. 
• E – Eliminar
• Los inventores del transistor en 1947 abrieron la puerta a que se hicieran radios de bolsillo y todo tipo de aparatos pequeños. La estrategia de Apple desde que apareció su iPod fue reducir su tamaño al mínimo, y ese ha sido el éxito de los últimos modelos de iPod Shuffle. También se puede dividir en partes, como hizo el fabricante de porcelana Lenox, que usó el concepto de lista de bodas para vender sus caros juegos completos de porcelana china, repartiendo el gasto entre múltiples compradores del regalo de una misma destinataria que sólo elegía el motivo decorativo 
• R – Reordenar o Cambiar la forma
• John Hartford fue el primer vendedor al por menor de alimentación que uniformizó el trazado de sus tiendas y la disposición de sus productos, hasta afirmar que podía encontrar cualquiera de ellos moviéndose con los ojos cerrados por la tienda. Tires Nationwide ha invertido los papeles con sus clientes. En lugar que de acudan a sus talleres, ellos van donde se encuentran los clientes con un camión lleno de neumáticos y con máquinas de cambio y equilibrado. Los clientes pagan por el producto pero no su entrega 

Ejemplos extraídos del libro Thinkertoys de Michael Michalko (Gestión 2000, Barcelona 2001)

Crisis : Un socio estratégico

Estamos en crisis, ya no se habla de suave desaceleración sino de una más que manifiesta crisis y con unas perspectivas que poco hacen pronosticar la tan anunciada recuperación.

Ante una situación como esta podemos pensar que lo mejor es esperar a que pase la tormenta, llevar el barco a puerto y esperar a que empiece a brillar de nuevo el sol y aparezcan los esperados “brotes verdes”, la primavera de los negocios y el desarrollo empresarial.

Una actitud conservadora, hasta incluso lógica, pero adoptándola perderemos las grandes oportunidades que aparecen durante épocas como las que estamos viviendo y de las que siempre surgen oportunidades de mejora y negocios de éxito que consiguen posicionamiento y consolidación.

Tenemos ejemplos de grandes empresas que surgieron en momentos de depresión como Procter & Gamble, Disney, McDonald’s y General Electric entre otras. Empresas que supieron ver la gran oportunidad de desarrollar sus negocios cuando los demás recogían velas y esperaban tiempos mejores obsesionados con la reducción de costes y la eliminación de la “grasa innecesaria”.

El momento es difícil, con el crédito bancario bajo mínimos, la cifra de negocios reduciéndose significativamente respecto al año anterior y un mayor volumen de impagados, pero también es un momento de oportunidades.

Unas oportunidades que sólo podremos aprovechar si trabajamos pensado en el medio-largo plazo, interpretando como será el mercado después de la crisis, revisando nuestro modelo de negocio y preguntándonos si nuestro plan estratégico está alineado con las necesidades y el mercado que esperamos.

Es imprescindible que evaluemos nuestras capacidades actuales para asegurarnos que nos permitirán desarrollar el plan estratégico, y no debemos tener dudas en invertir para mejorar aquellas sobre las que detectemos debilidades que puedan poner en peligro el desarrollo de nuestra estrategia.

Es un proceso complicado, que en algunos casos hará necesaria la colaboración de consultores externos, pero que debemos abordar con valentía aplicando cambios profundos si fueran necesarios y eliminando actitudes ancestrales del “siempre se ha hecho así” que tan a menudo nos impiden avanzar.

Revisemos todas y cada una de las líneas de negocio, reforzando aquellas en las que esperamos un mayor crecimiento, creando nuevas líneas si detectamos potencial y valorando la conveniencia de continuidad para aquellas sobre las que no esperemos un recorrido futuro.

La tormenta pasará y sólo aquellas empresas que hayan sabido aprovechar este momento para buscar nuevas oportunidades estarán en la cresta de la ola mientras otras la deberán remontar. Esta crisis redefinirá las reglas de los negocios, se producirán grandes cambios y los cambios siempre traen oportunidades así que miremos al horizonte, despleguemos las velas y naveguemos con un objetivo claro, conociendo nuestro rumbo y buscando los mejores vientos en esta época de tormenta.